Herr Focke, Sie und das neue Terminal 3 haben in Frankfurt fast gleichzeitig die Arbeit begonnen. Wie lief der erste Sommer? Das Terminal ist ein tolles, überregional attraktives Produkt. Der Besuchertag mit 30.000 Menschen hat das gezeigt. Wir haben im neuen Terminal bislang drei Millionen Passagiere abgefertigt, bei sehr hoher Kundenzufriedenheit. Es zahlt sich nun aus, dass wir die Abläufe vor der Eröffnung monatelang mit bis zu 8000 Komparsen trainiert haben. Natürlich gibt es die eine oder andere Kinderkrankheit. Das schwierigste Thema beim Terminal 3 ist sicherlich die Skyline-Bahn. Die Skyline-Bahn fiel zuletzt mehrere Wochen aus und fährt immer noch nicht wieder so schnell wie zuvor. Sie fährt derzeit mit sechs statt acht Wagen und mit bis zu 50 statt 80 Stundenkilometern. Verschleißteile waren wegen der kurvigen Strecke stärker belastet als erwartet. Durch die reduzierte Geschwindigkeit sinkt der Verschleiß nun ungefähr um die Hälfte. Wir entwickeln Elemente neu. Mit Siemens Mobility und den Partnern wollen wir zum Sommerflugplan nächstes Jahr wieder die geplante Kapazität und Geschwindigkeit bereitstellen. Hat sich das Layout des Terminals bewährt, oder gab es Staus? Aus dem klassischen Betrieb heraus gab es keine. Ein Sonderthema ist das europäische Grenzkontrollsystem EES. Die Grenzkontrolle ist auch im Terminal 3 ein Flaschenhals. Das liegt nicht am Design. Wir haben das Terminal mit der Bundespolizei und nach erwarteten Passagierströmen und Kontrollzeiten geplant. Mit dem EES werden diese Zeiten nicht eingehalten, deshalb entsteht ein Rückstau. Da müssen wir bei unserer Infrastruktur nachjustieren, das gilt aber auch für die europäischen Gesetzgeber. Was müssen Fraport und Bundespolizei bei langen Wartezeiten wegen des EES besser machen? Passagiere warten teilweise zwei Stunden und länger. Europa hat mit der Erfassung der vollständigen Biometrie, also Fingerabdrücken und Gesicht, einen kühnen Schritt gemacht. Aber dieser Schritt wird auf dem Rücken der Industrie ausgetragen. Bei großen Luftverkehrsdrehkreuzen ist die Bearbeitungszeit um ein Vielfaches höher als früher. Das hat unseren Passagieren sehr viel abverlangt. Bis Anfang September konnten wir durch Investitionen und eine gute Kooperation mit der Bundespolizei Wartezeiten reduzieren, jetzt steigen sie wieder. Bis Anfang September konnte die Bundespolizei bei langen Wartezeiten auf die klassische Passkontrolle umstellen. Seit Anfang September ist das nicht mehr möglich. Was heißt das für Frankfurt? Für ein Drehkreuz mit fast 50 Prozent Umsteigeverkehr ist eine reibungslose Grenzkontrolle essenziell. Wir haben 25 zusätzliche mobile Grenzkontrollschalter eingesetzt, aber es reicht nicht. Wir müssen die Ströme besser leiten. Dafür braucht es vollbesetzte Schalter, die Travel-App, die für eine schnelle Erfassung der Daten von Nicht-EU-Bürgern vorgesehen ist, muss endlich auch in Deutschland eingeführt werden. Dann müsste diese zeitaufwendige Vorregistrierung nicht mehr am Airport erfolgen. Zudem müssen perspektivisch mehr Drittstaatler die verkürzten Kontrollen über Easy-Pass-Anlagen nutzen können, und die Möglichkeit zur Aussetzung der Erfassung in Spitzenzeiten muss verlängert werden. Sonst drohen im nächsten Oster- und Sommerreiseverkehr abermals massive betriebliche Einschränkungen mit langen Wartezeiten. Das EES schadet nicht nur der Kundenzufriedenheit, sondern kostet Fraport wegen Verzögerungen und Investitionen auch mindestens 25 Millionen Euro. Das Jahr war wegen der Lufthansa-Streiks und des Irankriegs ohnehin schon herausfordernd. Sind vor diesem Hintergrund Ihre wirtschaftlichen Ziele – also ein Gewinn vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen von rund 1,5 Milliarden Euro bei einem weniger rückläufigen Konzernergebnis – überhaupt noch erreichbar? Wir als Vorstand haben das Ziel bekräftigt. Es wird ein anspruchsvolles Jahr, wir müssen bei den Kosteneinsparungen mehr erreichen. Bei so vielen Infrastrukturkosten in der Bilanz brauchen wir Wachstum. Deshalb sparen wir nicht nur, sondern investieren punktuell in Produktverbesserungen. Trotz der geopolitischen Unwägbarkeiten planen wir mit dem, was wir veröffentlicht haben. Das operative Ergebnis im Flug- und Terminalbetrieb fiel im ersten Halbjahr wegen gestiegener Personalkosten und höherer Abschreibungen infolge der Inbetriebnahme des Terminals 3 deutlich schlechter aus als im Vorjahreszeitraum. Wie soll sich das künftig verbessern? Wichtig für uns ist, wie sich die Kosten bei den Mitarbeitenden entwickeln. Eine dauerhafte Entkopplung von Realwirtschaft und Unternehmensleistung einerseits und den Forderungen der Gewerkschaften andererseits schädigt ein Unternehmen. Intern müssen wir an den Kosten und der Effizienz arbeiten, sonst suchen sich Kunden auch irgendwann Alternativen. Schauen wir aufs Terminal 1, das mancherorts, etwa in Halle B, einer Baustelle gleicht. Wann wird das für die Passagiere wieder angenehmer? Wir bauen nur nachts, weil die Airlines und auch wir ein ruhiges Reiseerlebnis für Passagiere wollen. Wenn wir tagsüber arbeiten könnten, wären wir schneller fertig. Zudem ist das ein ständiger Prozess. Der Bereich zur Anbindung an die neue Skyline-Station zum Beispiel soll Ende 2027 fertig werden. Durch den Umzug von Condor ins Terminal 3 wird es viel Platz im Terminal 1 geben, vielleicht auch erst mal Leerstand. Das ist nicht gut für einen kosteneffizienten Betrieb, oder? Im Gegenteil: Wir hatten bisher eine nicht kostenoptimale Situation, zum Beispiel durch Flugzeugpositionen auf dem Vorfeld, die weit weg vom Terminal waren. Passagiere hatten zum Teil lange Bustransfers. Durch die Aufteilung zwischen Norden und Süden nutzen wir jetzt Gates besser und fertigen Flugzeuge näher am Terminal ab. Das bindet weniger Personal und Transportfahrzeuge. Dadurch erreichen wir ein besseres Kostenoptimum. Kennzahlen wie Pünktlichkeit und den Left-behind-Index (der angibt, wie viel Gepäck nicht planmäßig am Ziel ankommt, d. Red.) verbessern wir dadurch bereits. Sie kommen von Lufthansa zu Fraport. In diesem Jahr gab es Streit, weil Fraport bisher mit der Abfertigung Verluste macht und daher die Preise für Lufthansa erhöhen will. Wird der neue Vertrag mit der Lufthansa geräuschlos zustande kommen? Lufthansa und Fraport haben in 80 Prozent der Fragen dieselben Positionen. Bei 20 Prozent muss man dann eben reden. Wir werden das geräuschlos und partnerschaftlich lösen. Stichwort Partnerschaft: Ein Joint-Venture beim Terminalbetrieb, wie Lufthansa es will und in München mit dem Betreiber eingegangen ist, schließen Sie aber nach wie vor aus? Wir sind zwei Aktiengesellschaften und arbeiten in unseren beiden Unternehmensformen sehr gut zusammen. Was die Zukunft bringt, werden wir sehen. Von Lufthansa hören wir, dass dieser Sommer operativ der beste seit zehn Jahren gewesen sei. Das ist ein großes Kompliment und ein Beleg, dass wir gemeinsam in eine Richtung arbeiten. Apropos Verhältnis zu Airlines: Wie bewerten Sie das Recht von Emirates, künftig auch nach Berlin zu fliegen, mit dem ja einhergeht, dass die Gesellschaft die Frequenzen an den Bestandsflughäfen, also auch Frankfurt, nicht erhöhen darf? Berlin ist kein klassischer Hub. Emirates nimmt dort Passagiere auf, bringt sie nach Dubai und verteilt sie dann von dort in die Welt. Die Wertschöpfung wandert damit aus Deutschland ab. Dass Berlin einen internationalen Anschluss haben will, kann ich verstehen. Im Gesamtsystem bin ich aber nicht sicher, ob das die richtige Entscheidung ist. Nach der Corona-Zeit war der Mangel an Abfertigungs- und Bodenpersonal ein Nadelöhr. Wie war das in diesem Sommer? Wir hatten einen Topsommer. Von April bis Ende August lag die Pünktlichkeit bei 73,6 Prozent, damit war sie knapp 4,6 Prozentpunkte besser als im Vorjahr. Im September sind wir neun Prozentpunkte besser, trotz EES, und wir wollen noch besser werden. Als attraktiver Arbeitgeber finden wir neue Mitarbeitende, wenn wir sie brauchen. Sie optimieren mit KI unter anderem die Abfertigung. Das System Seer wird derzeit auf zahlreiche Flugzeugpositionen ausgerollt. Was bringt das? Wir können damit Kapazitäten flexibler zuteilen, weil wir durch Kamerasysteme genau wissen, wo das jeweilige Flugzeug im Turnaround-Prozess (die Zeit am Boden, zwischen der Landung und abermaligem Start, d. Red.) steht. Dadurch können alle Beteiligten, also wir, die Airlines und Service-Provider, ihre Kapazitäten flexibler zusteuern oder auch abziehen. Wir stecken mitten im Roll-out und sind mit den ersten Ergebnissen sehr zufrieden. Der Drohnen-Vorfall in Leipzig hat vor einigen Wochen für Aufruhr gesorgt. In Frankfurt ist eine spezialisierte Einheit der Bundespolizei stationiert, und Frankfurt ist einer von acht Flughäfen, der mit modernster Drohnenabwehrtechnik ausgestattet wird. Kann der Vorfall in Leipzig in Frankfurt also nicht passieren? In Frankfurt gibt es ein modernes Drohnendetektionssystem, das in der Lage ist, bestimmte Typen von Drohnen zu erkennen, und den zuständigen Stellen ermöglicht, zu reagieren. Aber das System ist gegenüber professionellen Angreifern weiter verbesserungswürdig. Daher gibt es weitere Drohnenzentren des Bundesinnenministeriums, aber auch des hessischen Innenministeriums, in denen auf eine neue Bedrohungslage auch mit einem angepassten Detektionssystem reagiert wird. Wir werden also zwischen Angreifer und Verteidigung ein Wettrennen in der Technik erleben, aber nie einen hundertprozentigen Schutz darstellen können. Wir sensibilisieren die entsprechenden Mitarbeitenden und arbeiten natürlich eng mit den zuständigen Behörden wie der Flugsicherung, der Landespolizei und der Bundespolizei zusammen.